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　　研究报告内容摘要：

　　回顾零售本地化历史来看，国内线下的零售和服务业态，从过去的街边店到购物中心，然后到如今的互联网本地化平台时代，“懒”成为不可逆上瘾品，未来商业业态将向线上和社区化转移。国内城镇化进程接近尾声，购物中心和大卖场发展已过高峰期，线下痛点不在于同纬度的经营问题，而在于流量迁移改变，从线下转移到线上，未来的社区化和到家业态将是主要方向。本地化生活，围绕到家（前置仓、城市仓、门店）、到店刻画线下实体业态，映射到线上流量平台，而同时持续深化供给。疫情加速电商数字化，线上渗透加速。着眼于全球化电商大背景下，报告从产业迁移、商业本质、竞争优势以及未来衍变等方面对比阿里和美团本地生活竞争格局，以供产业和投资做参考。

　　美团和阿里的本地生活是购物中心业态和线下服务店的映射，无论是到店还是到家，形式上是互联网虚拟版本的购物中心帝国，而未来将持续不断地增加服务业态和商品品类。本地生活的竞争大概率会从服务端转移到商品和服务的竞争。从门店到前置仓，然后到城市仓的扩充，商品SKU数量会从较小范围扩展到较大范围，增加生鲜和快消品等。目前来看，无论是平台还是生鲜独角兽，都在这个赛道加码，生鲜15-20%的行业毛利率已经成为平台巨头核心布局的方向。生鲜品类虽然很苦，但能够打造较深的流量护城河，突破现有流量瓶颈。

　　商品和服务自带流量，而在线下业态中，拥有流量的业态主要有生鲜和强势品牌等，未来可能在生鲜和强势品牌中会做更多的引入，而“城市仓+前置仓+门店”的模式有可能会是未来的一种组合业态，目前来看正在从门店到前置仓这个方向过渡，未来不排除本地生活的竞争过渡到城市仓这个维度。而从门店到前置仓到城市仓等过程，整体可承载的SKU在放大，但在体验和效率方面，仍具备比较大的优势，特别是自带流量的品类和能够实现营销收入的品类结合。

　　阿里本地生活和美团的竞争主要体现在三个方面：一、供给；二、效率；三、组织架构。供给，从目前来看，在供给端的扩充来看，美团流量更聚焦，业态供给更深；而阿里本地生活业态广泛，商品和服务业态基本有对标美团的业态，但流量端不够聚焦，流量效率有待提升，同时在各个业态深度供给方面，面临供给下沉的潜力，美团占据本地生活下沉市场较高的市场份额，而一二线市场份额相差没有三四线相差那么大；而下沉市场线上化仍在加速，市场扩容仍加速。

　　效率，美团已经建立较完整的“内容社区+精准营销”的生态体系，大众点评的并入给予了美团平台内容数据和中高端用户流量，反向支持酒旅、闪购以及其他商品和服务业态，形成闭环。美团打造超级APP的战略方向具备规模效应，配送路径和订单规模已经形成合力，能够设计比较精准的订单分配路径。阿里本地化生活较为分散，在到家、到店、前置仓和城市仓业务方面目前没有形成合力，会分散需求端的规模效应，存在多个部门做一个业务的情况。

　　组织架构，阿里饿了么和口碑整合到一起，实现到店和到家的合并，而在酒旅和共享单车方面，饿了么平台并没有整合，而是放在了国民级APP支付宝做聚合。支付宝已经成为了餐饮、酒旅、休闲、生鲜等服务和品类于一体的超级APP，前端入口上越来越对标美团，但仍缺少内容数据沉淀以及品牌心智；组织架构上，饿了么虽然对标美团，但仍是一条线，核心强势的服务仍集中在到家服务，而口碑仍不能给予饿了么很大的流量支持，仍需进一步强化组织架构，打造本地化超级APP。组织架构上，美团流量端更加聚焦，部门之间沟通顺畅，从供给端划分事业群，到家、到店、创新等，事业群共用一个APP，需求流量端1+1大于2。从到家到店等事业群的表现来看，二者是强强联合，相互倒流，同时还有酒旅、创新业务及其他服务做支撑，形成了通畅的流量闭环圈。