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　　中证网讯（记者 康书伟）跨国并购有一个铁打的“七七定律”，即70%的并购没有实现预期的商业价值，其中又有70%失败于并购后的文化整合。并购难，并购后的整合更难。山东重工集团、潍柴集团董事长谭旭光在10月19日的跨国公司领导人青岛峰会上分享了山东重工集团、潍柴集团国际化经验。

　　谭旭光表示，首先是有一套管理国际化集团的模式。潍柴在近20年发展过程中，不断学习、消化、吸收美国战略管理、欧洲流程管理、日本精益管理等国际先进经验，在自主融合创新的基础上，提炼形成潍柴WOS运营管理模式。它的核心方法论是，“用指标统一管理语言、用秩序提升运营效率、用文化锁定客户需求、用质量提升企业价值”，目前已经在国内外子公司全面导入并获得成功。

　　其次，拥有以文化融合为主导的“四融合”跨国整合方法。即“以技术融合实现创新提升，以文化融合实现战略引领，以工程融合实现标准一致，以信息融合实现统一管控”的四融合跨国整合方法。

　　三是一把手亲自抓，用好外脑、科学治理、共赢发展。跨国并购风险大，需要周密策划、规避风险，既考验一把手的智慧，又要善于借助国际优秀外脑。对于海外公司的经营治理，潍柴坚持外方团队主导、中方团队辅助的模式。选好用好当地职业经理人，同时执行总裁带队派驻专业中方团队，共同实现管控目标落地。

　　据介绍，目前，潍柴集团的海外业务占比达到40%，近5年海外收入和利润年均复合增长率分别为30%、47%，打造了“潍柴”品牌家族。

　　谭旭光表示，国际化战略一定要清晰，潍柴集团对国际化并购有着自己的理解和原则，不是为了“走出去”而“走出去”，不是为了产能简单的叠加、合并报表、收入提升而走出去。潍柴集团每次跨国并购和海外布局，都是基于“补短板、调结构、强主业”的战略原则，聚焦“企业急需、技术高端、国家瓶颈”，进一步增强主业的竞争力、拓展和升级产业链。

　　谭旭光介绍，潍柴集团已经形成了“合作控股-合资建厂-合创提升”的“三合”国际化技术融合工程管理方法论。首先通过入股收购海外先进技术企业，取得其控制权；然后再主导其在国内组建合资企业，掌握并提升核心技术；最后再输出给海外企业，实现国内外企业共赢发展。目前，潍柴集团主导收购并在国内合资建立了7家高端液压、高端发动机等核心技术企业，为我国高端制造业和国防工业补齐了关键技术短板。