当丛维凯从肥矿集团董事长朱立新手里接过1.5万元创业奖励金时，这位在当地房产中介市场已有一席之地的前肥矿职工无语凝噎。
丛维凯是肥矿集团6000多名分流职工之一。2016年底，肥矿集团这个山东省最大的僵尸企业完成债务重整和人员分流。以此为分水岭，肥矿集团走出深夜迎来黎明，一批像丛维凯一样的分流职工，也迎来了事业的又一个春天。
老牌国企走进黄昏
赵军2016年3月从母公司山东能源集团调往肥矿集团出任工会主席，此时正是这家老牌国企最困难的时期。到任五个月，他连一分钱工资都没领到。
“当时肥矿集团已经走不动了，哪有钱发工资。”赵军回忆说，有一次他给车加了200元钱的汽油，回家就被妻子“熊”了一顿，说他“太败家”。赵军苦笑着说：“我们这些有点积累的集团高层都要勒紧腰带过日子了，普通职工有多困难可想而知。”
有着60年历史的肥矿集团巅峰时期每年盈利超过10亿元，但从“一人一把锨，月月七八千”到大半年发不出工资，只有不到10年时间。
肥矿集团董事长朱立新介绍，2008年前后，肥矿集团资金充足，急于寻找新的盈利增长点，提出了“五年建设一个新肥矿”。从内蒙古到青海，从小煤矿到电厂、铝厂，肥矿集团一大批项目雨后春笋般崛起，却又受限于规模、产业政策或盈利能力而急火流星般坠落，形成大量的贷款和冗员。
“仅坑口电厂我们就建了8个，关停之后3000多人带薪待岗。如果当时集中资源建一个大电厂，现在很可能就是盈利点。”朱立新说，2012年煤炭“黄金十年”结束，煤价一跌再跌，肥矿集团问题逐步暴露，经营江河日下。
2012年至2015年，肥矿集团累计亏损32亿元；长期拖欠职工工资、社保、公积金等费用累计达12.4亿元，近600名符合条件的职工因此无法办理退休手续，1000多名大病人员的医疗费长期无法报销。
到2015年底，肥矿集团有效资产为94.4亿元，负债总额高达138.93亿元，实际资产负债率约150％。雪上加霜的是，肥矿集团还有大量未移交的企业办社会职能和离退休人员统筹外费用等额外负担，仅离退休职工住房补贴每年就超过2.2亿元，且呈逐年递增态势。
新老问题交织，肥矿集团陷入困境。“此时的肥矿集团，已经成为山东省最大的僵尸企业，各类矛盾和问题一触即发。”山东能源集团董事长李位民说，肥矿集团拖欠职工工资、社保费用引发的职工生活缺乏保障、适龄人员无法退休等问题，引起了这两大群体的强烈不满。如果肥矿集团的困难无法彻底解决，将引发肥矿集团及当地一系列社会问题，还会因贷款违约引发区域性金融系统风险。
山东能源集团也尝试过“输血”挽救肥矿集团。然而，40亿元资金注入后，依旧无法扭转局面。李位民说，以山东能源集团的盈利水平，继续“输血”只能为肥矿集团吊住最后一口气，两三年后依旧要重回原点，而山东能源集团将被拖垮。
“双重组”减去重负
2016年，煤炭去产能和僵尸企业处置两大任务压顶，山东省启动了对肥矿集团的处置。各方博弈下，肥矿集团处置方案耗时近一年才最终出炉。
高达99.5亿元的银行贷款如何处理，是首当其冲的焦点问题。中国农业银行山东省分行行长益虎介绍，肥矿集团金融债务涉及10家银行，同业协调行动难度大；肥矿集团属于国有企业，银企沟通也不轻松。为达成最终协议，肥矿集团债权人委员会主席行之间召开会议商讨48次，与企业正式谈判多达39轮。
谈判绝非一团和气。有参与重组方案制定的人士告诉记者，谈判时拍桌子、摔杯子的都有，有银行不顾债委会共识强行抽贷，有债权人通过法院查封了肥矿集团所有银行账号，甚至有供应商打电话对肥矿集团管理层进行人身威胁……
经过山东省国资委、山东能源集团和债权人委员会反复磋商，最终各方达成一致：将肥矿集团优质资产剥离组建子公司肥矿煤业有限公司，承接50％银行债务；肥矿集团和山东能源集团分别承担30％、20％的银行债务。
银行方面也进行了让步，对肥矿煤业、肥矿集团承接的银行债务大幅下调利率，并且延缓本金的偿还；对山东能源集团承接的债务和其他权属企业存量贷款，利率进行下调。
谈判完成，山东省国资委副主任邵泽武如释重负。他说，按照这一方案，肥矿资产与债务实现匹配，财务负担显著减轻；企业没走破产削债的路子，银行贷款本金得到保证；债务处置确保了市场化和法制化，地方金融秩序没有受到冲击。
相比于债务重整方案，“人往哪里去”牵动着更多人的心。在处置方案出台之前，肥矿集团就已经着手安排1.9万名职工的去向。朱立新介绍，肥矿集团拟定了解除劳动合同、竞聘上岗、劳务输出、退岗创业等9条分流安置渠道，确保职工有充分的选择空间。
“选择离开肥矿的职工，是为肥矿重生做了贡献，我对他们感恩！”朱立新说，大量职工的分流并不平静，肥矿集团各矿井、各班组针对职工逐个“下访”，先后梳理了1000多条意见，由肥矿集团层面进行解释或对安置方案进行改进，确保了职工的理解和接受。
为使职工“离岗不下岗”，肥矿集团设立了转岗再就业培训基地，集中开设月嫂育婴师、电商等各门类培训。同时，地企联合举办矿区职工专场招聘，邀请山东省内和京津浙等地50多家企业前来招聘。赵军介绍，除肥矿煤业竞争上岗7500余人、肥矿集团保留少部分人员，一万人“无震荡”离开肥矿集团工作岗位。
债务和人员的重组，让肥矿集团每年减少利息支出3.6亿元、工资支出2亿元。按照重组方案的测算，肥矿煤业年盈利能力大约为2亿元，具备可持续发展和偿债能力。
复苏迎来黎明
改革之后的肥矿集团，发展超过了重组方案的预期。今年前11个月，在补齐拖欠工资的基础上，肥矿集团和肥矿煤业合并报表盈利2.8亿元，同比扭亏10亿元。这是自2012年以来，肥矿集团首次盈利。
“改革重组正在开花结果，浴火重生的新肥矿迎来了黎明的曙光，呈现出希望的图景。”在肥矿集团第一次党代会上，朱立新如是说。
他说，这一转变的背后，不仅有企业负担减轻、煤炭市场回暖等客观因素，也有着肥矿集团自救的努力。借着重组的东风，肥矿集团开展了一系列此前难以推动的改革，强身健体。
首先被打破的是国企“铁饭碗”。以人员重整为契机，肥矿集团在内部实行了全员聘任制，无论是干部还是普通职工，都有同等机会参与管理岗位公开竞聘，空缺岗位面向社会契约化选聘。一批受限于级别和资历的“80后”“90后”优秀管理者脱颖而出，大量原有的管理干部因为能力和观念无法胜任肥矿发展新要求而丢掉阵地。
刚满30岁的常晓伟就是通过竞聘脱颖而出的年轻干部之一，他从副科级的区队长岗位上竞聘成为副处级的肥矿集团团委副书记。“以前机关上很少有年轻人，绝大部分是40岁以上的，‘80后’很少。”常晓伟说：“年轻人都是带着冲劲上来的，想干点事情出来。在工作中也能看出来，经过‘换血’，肥矿集团少了暮气、多了朝气。”
在此基础上，肥矿集团按照市场化标准与管理干部签订合同，考核期内无法达标的将被免职。今年，已经有多名管理干部被问责。肥矿集团组织部部长油石坤说，在激励和约束机制的推动下，肥矿集团下属矿井呈现了良好的增盈、扭亏势头。肥矿煤业预计人均年商品煤产量超过900吨，比重组前翻一番。
脱困的压力还倒逼出了肥矿集团更加精细化的管理。肥矿集团集控部信息化管理室主任刘超介绍，肥矿集团今年实现了预算、风险、质量、对标、绩效的全面管理，职工发工资也变成了“挣工资”。一个班组当天用了多少锚杆、多少电，某个工人拿了多少绩效，内部网络上都一目了然；工作面成本超标，信息系统会自动给肥矿集团和对应煤矿的负责人发送短信，通知他们分析原因并进行反馈和改进。
外力的推动与自救的努力下，肥矿集团复苏势头明显。但在肥矿集团“掌门人”朱立新看来，肥矿集团只能算是“还魂”，远远说不上“复活”：肥矿集团空有一个矿业集团的外壳，有效产业只有600万吨煤炭产能，仅相当于一个中型煤矿，产业结构单一、规模偏小导致发展缺乏后劲、抗风险能力脆弱。他认为肥矿集团虽然目前恢复盈利，但远远没有回归到健康状态，“我们债务仍然很重，资源配置与人员规模不相匹配。一旦煤炭市场出现下行，企业很可能再度陷入困难。”
最难的莫过于想转型却没有资金来源。债权银行在对肥矿降低贷款利率的同时，也要求肥矿集团在8年之内保持债务规模固定，这意味着肥矿集团在这段时间内没有融资能力。想要彻底还清债务，只能依靠现有资产和利润“滚雪球”。
朱立新将目光投向了存量的旧厂房、土地等闲置资源。肥矿集团已经聘请专业机构进行规划，寄希望于以资产入股寻找战略合作伙伴，实现盘活存量资源、找到新的增长点。
与肥矿集团蹒跚前行不同的是，当初离开的职工，绝大多数获得了更好的发展。在肥城乃至泰安市，酒店、物业、家政等行业，经常能看到肥矿的老面孔；一批老职工已经创业成功，在新的位置上找回了事业的春天。为激励分流职工创业和吸纳就业，财力好转的肥矿集团今年也拿出专门资金，对优秀创业代表进行奖励。
丛维凯就是获得奖励的创业者之一。他退岗创办的房产中介公司“金诺房产”如今已经有7家门店，业务成交量跻身肥城市前三名。离开了肥矿的他没有忘记以前的老同事，吸纳了一批从肥矿离开的职工到他的公司就业。“7个门店经理有5个来自肥城矿区，公司70％以上的业绩是矿区人创造的。”
“分流职工还有25人工作没着落，家庭月人均收入低于500元，生活困难。”朱立新告诉记者，肥矿集团已经对他们进行了帮扶，同时也在想办法帮他们找工作。这时，丛维凯走到他身边悄悄地说：“只剩24个了，有一个我刚刚招聘过去。”（赵新兵 陈灏）
